目前在国内注册的酒店管理公司已经超过了1,300家。换言之，中国至少拥有1,300家酒店集团。而在这些集团中真正建立了完整的集团中央管理机制，以及集中化市场和销售管理架构的则非常少，大多数酒店集团依然将其工作重点只放在签订新的管理合同上面。这也直接导致了国内酒店集团化建设严重滞后的局面多年没有得到质的改变。其具体表现是，管理合同经常不能按期执行完、管理公司面对业主普遍的‘弱势’现象、国内品牌无法直面国际品牌集团的竞争等。

　　中国的酒店集团应该怎样来建立集团化管理机制？信息化建设应该充当怎样的角色？而怎样的管理系统是最适合中国特色的？

　　许多酒店集团管理者头脑中存在这样的观点，即建立计算机预订系统（Computerized Reservation System）后就能解决集团所有关于市场和销售中存在的问题，并能给集团及其下属酒店带来业务上质的飞跃。但实际情况并非如此。首先，集团化建设是一个系统工程，需要通过建立完整的组织结构来制定科学的发展计划，并通过切实可行的步骤来分步落实的。此外，真正的酒店集团中央预订管理系统（Central Reservation Systems）也不仅仅是计算机预订系统那么简单。换言之，此CRS与彼CRS是有着本质上差异的。她应该至少包含以下几个主要部分：

　　1.集团常旅客管理系统（Loyalty Program）来帮助集团建立‘回头客’管理和奖励机制以吸引客人不断使用本集团的酒店，并最终形成一个围绕着本集团品牌的完善的会员数据库和网络。

　　2.集团大客户管理系统（Corporate Relations Management System）来协助建立集团客户网络，以加强集团对下属酒店输送机构/协议客源的能力。

　　3.中央渠道管理系统（Central Channel Management System）是配合建立集团层面与国内外各主要分销渠道（如：GDS、IDS、TMC、HRC等）的直接合作，以优化分销流程和降低分销成本。

　　4.集团预订中心系统（Central Reservation Office System）来配合建立集团自主的预订中心，以加强集团集中客源管理能力和提高向下属酒店输送各种预订的能力。

　　5.集团网上直销系统（Group Web Booking Engine）能持续协助挖掘在线直销市场的潜力，并更好地优化和平衡集团及下属酒店直销及分销的比率。

　　6.集团收益管理系统（Revenue Management System）能通过科学的数据分析为集团和下属酒店创造更高的收益值。

　　而以上这些子系统功能的实现是基于中央管理系统与各酒店的酒店管理系统(Property Management System)实现数据双向对接的基础上才能完成的。因此，进行集团各酒店PMS的标准化建设也是必不可少的一个步骤。

　　国内酒店集团可以根据自身的实际情况（如：规模、发展规划、经济实力等）制定不同的实施计划来实现集团化管理进程。但必须在中央系统建设初期就要全面考虑到今后的发展规划，以确保各种系统数据的集成和兼容、客户历史资料的长期保存，以及系统可拓展性等，以确保对前期投资最大限度的保护，以及后期不会造成浪费，或被迫重建系统的尴尬局面。